信美相互人寿胡晗谈保险的产销分离

　　胡晗表示，信美出生在大时代背景下以及我们的出资人这么一个背景，相互制机制下，我们是一个初创的中小型企业，我们不仅要看自己的优势也要看自己的短板，对于中小的保险公司面临的窘境其实信美都一样。我们当时就非常明确提出了八个字：科技赋能、产销分离。科技赋能这个词，其实信美也是第一家把核心系统架构在阿里云上的寿险公司，从一开始信美科技的投入和能力还是得到了比较好的夯实和奠定。信美到今天只有260余员工，技术同学占了三分之一，这个是表达了我们在科技方面的投入和决心。

　　各位朋友大家下午好，今天是保险中介的年度峰会，台下坐着我们很多的合作伙伴，我想用“科技赋能、产销分离”来作为我今天分享的主题。之所以敢大胆抛出产销分离这个主题，我来之前是比较忐忑的，今天上午听了分享之后，我觉得我这个标题以我们信美四年半来经营实践的心得和经验来看，有力加强了我对这四个字的底层自信。

　　我首先介绍一下信美，我们2017年5月5号得到了中国原保监会颁发的许可证，我们主要是由蚂蚁集团、天弘基金、国信证券(11.290, -0.08,-0.70%)等九家企业共同出资发起，都是在保险科技投资界比较有影响力的出资人。相互制跟股份制最大的区别是在于所有者和客户之间关系上，信美没有股东，投保人如果买了信美一年期及以上的保险产品，按照监管给我们的定义，相当于是信美的会员。会员的权益可以参与公司的盈余分配，也可以参与公司日常的管理，这些方面是我们信美跟传统的股份制最大不一样的地方。五年前我和董事长开始创立这家公司，有一个小小的理想，就是要做一家不太一样的保险公司。

　　因为我们是独立创业，所以我们一定要抓住我的目标人群，而我的目标人群这件事是从我们自身的资源禀赋开始，我们希望汇集对相互制认可、与理想相投的人共创；更希望帮助到那些更需要保障的群体，践行“互助共济”的精神。此外，信美要聚焦自身风控、产品、服务等核心能力，所以在当时的情况下我们选择产销分离，与渠道合作伙伴联合，作为非常重要一个战略。

　　这里面我们的客户群就是中高净值客户，高净值客户对于中国保险行业如果能够借由买信美的保险产品，相当于变成了投资中国保险行业的未来，这样的一个特色让信美的产品与所有的公司产品都是完全不一样的，中高净值客户群也需要保险，他们也看好保险市场。第二个在互联网普惠这一块，我们跟支付宝、小雨伞、i云保都进行了很多的探索，聚焦特定群体的保障。

　　信美出生在大时代背景下以及我们的出资人这么一个背景，相互制机制下，我们是一个初创的中小型企业，我们不仅要看自己的优势也要看自己的短板，对于中小的保险公司面临的窘境其实信美都一样。我们当时就非常明确提出了八个字：科技赋能、产销分离。科技赋能这个词，其实信美也是第一家把核心系统架构在阿里云上的寿险公司，从一开始信美科技的投入和能力还是得到了比较好的夯实和奠定。信美到今天只有260余员工，技术同学占了三分之一，这个是表达了我们在科技方面的投入和决心。

　　产销分离，信美作为一个B端，我的客户群是谁，是在座的各位渠道伙伴，我们做好服务，做好快速对接，互相成就，把效率提升，最后触达到C端用户。跟我们信美合作过的渠道伙伴都能感受到信美的效率和系统化的作战能力得到了一定的首肯。

　　信美除了底层的科技能力，还有什么能力让我们快速的反应呢？其实在信美内部，我们提出了蜂巢式的敏捷组织，这个是KK的《失控》里面得来的，在我们里面提出了一个关键词是“一号位文化”，跟在座各位合作的时候你们感受到是我们一个业务团队，但是跟你们合作是一个系统，围绕一号位我们后台所有的产品运营、IT以及所有人都在为他服务，这样的一号位是这个合作伙伴最重要的一个人，我们所有人都听他指挥，什么阶段、谁需要出场、什么事情需要所有人all in进来加班，我们信美全部是这样文化。

　　信美为了确保B端的客户体验，设立专门的感觉量化KPI，而且对于考核的量化，我们在市场企划考核标准没有60分、80分，我们只有0分和100分，做到了挑战值就是100分，做不到就是0分，所有做这些管理工具的原因都是为了提升B端的渠道体验，最终为了用户、会员体验。

　　另外一个实践，信美尝试根据渠道伙伴的用户特点，做产品定制化，让合作伙伴再面向用户时有更好的抓手，核心目的也是把产品做细、服务作细，给用户带来更适合他们的产品。通过我们过去两年的实践，今天对于早期的一些定制化产品，我们已经根据数据分析在进行迭代升级。这样的话对于双方的效率和精准性都有比较好的提升。这是一个非常好的互动和循环。

　　上午有很多朋友分享保险要做好产品和服务，我们相互制由于长期投保人实际上是信美真正的会员，会员意味着是我公司真正的所有者，我们要跟渠道一起做好服务，我们要让这群买了信美保险，通过信美来的会员感知到，相互制跟其它产品的不一样，增强他们的获得感，信美每年对于核心会员都会组织相应的活动，不仅仅是把大家召集在一起交流，其中很重要的一个功能和义务，是让我们的会员感受到他作为一个投保人在信美的获得感和所有权，我和我们董事长都要上台给大家做年度的经营汇报，也会给大家展望下一年的工作目标，如果这个固化成每一年都要做的事情，事实上对于我们管理团队提出了非常高的要求。这个就让我们投保人感知到信美跟他之间的链接不仅仅是一张保单，而是跟这个公司的经营息息相关，这个是相互制，到今天为止特别大的一个特色。

　　今天是12月28号，也接近尾声，我给大家分享一下经过产销分离，我们今天的一个经营业绩。首先99%的贡献来自于我的合作渠道，我们公司对于产销分离不是一个阶段性的选择，我们真的是把它当做一个战略和信仰在践行。目前公司260余人，今年做了约16亿的标保，总保费约60亿，基本上都是15年、20年左右的长期保单，我们的会员数目前8万多人，意味着如果有一天信美赚钱了、分红了，会员享有盈余分配权。同时，因为产销分离这个策略我们认为它是非常好在当今的时代下，对于信美而言是非常好的一个战略选择，同时也是非常好的策略，我们拿数字和结果说线年成立，当时的财务累计亏损1.8亿，但是过去四年来每一年减亏，同时在去年三年半的时间我们实现了当年的盈利，今年会继续保持。

　　作为一个中小寿险公司，我们用三年半实现这样的成果实属不易，我们只有260余人，每年人均产能从1000万、1500万、到今年预计1800万。由于产销分离策略，我们没有代理人，销售支持同性不到60人，我的业务团队人均近8500万。

　　信美作为一个新型的模式，在不断尝试和探索，其实我们的路也很艰难，在过程中我们一路前行，选择在当今时代下对于我们中小公司最适合自己的一个道路，作为世界500强的美国西北互助人寿，我非常喜欢这家公司，我觉得它可以作为信美往前走的一个灯塔，它花了160年成为今天的西北人寿，我们希望在未来的中国大时代发展背景下，信美在未来20年、30年有机会我们能够成为中国的西北人寿，当然前路还是有非常多的挑战，尤其是明年对于我们中小公司是非常大的挑战，但是我也希望，通过我们对于产销分离的认知，以及坚定的实践和持续往前走，我想当我们把明年的艰难熬过去，我相信后年开始我们信美又能回到一个非常高速增长的道路上。