算出人均月订单量后进步估算出这个市场的规模

　　你先做了，因此你获得了创新者的标签，吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，可能积累了不平等的战略资源。

　　所以先发优势是很重要的，商业里先发优势是主体。 后发优势也很重要，知道先发优势的人，都知道先发优势很可怕，这常导致后发还有机会的时候，你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。

　　后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。 莱特兄弟搞飞机时，既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。 很多创新发现的过程是不太可预测的。由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应，而让我们忽视了后发优势。 举个例子。外卖说不上是谁发明的，没有互联网的时候，也有外卖，饿了么也不是第一家做互联网外卖的，但饿了么确实是第一家取得突破的。 饿了么的做法非常独到，他们选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出。 如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错。

　　他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱，还有200%左右的增长。 但背后存在的问题是，他们发现这样性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，如果外卖需求不旺盛，就不开这个城市了。 这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能深挖市场潜在的商家和用户。比如，饿了么开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。 美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模。当时，美团也调研了上交的在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单，按这个数据来说，应该去开武汉，但饿了么没有开。 这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同。 于是美团开了很多饿了么还没开的城市，起步就开了20个城市，开20个城市的原因是算过了市场体量，这个事情是个大生意，但只能招到20个城市经理，那就只能先开20个城市，2个月之后开了60个城市，人不会做这个业务，也不要紧，先把人扔进去让用户看到这个产品。 这也是先发者和后发者思维方式的差别。 决定起步的时候我也纠结了很久，因为觉得他们的产品和团队都挺好，但是最后还是觉得该进场，因为一是大生意(市场体量)，二是市场不会只剩下1家。

　　一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别，是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

　　任何一个时间点，都要知道我们在做增量，还是存量的市场。

　　存量市场并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上全世界都在与你为敌。 一旦一个市场成为存量市场，那么行业格局变化的可能性就很小了。此外，存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去发展。 衡量增量存量的一个标准就是渗透率，比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过50%之后市场格局要变就很难了。

　　在互联网生意里，增量、存量的一个影响因素，就是获客成本的差别。 不管是打广告，还是补贴还是做地推，增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致存量市场的单单一个用户的获取成本就会导致生意不成立。 但存量市场并不意味着没机会，举一个百事可乐的例子。 百事可乐原来是很小的公司，可乐这个行业是可口可乐开创的，可口可乐又比较强，市占率最高的时候，可能有百分之九十几。 百事可乐的约翰斯考利认为虽然很艰难，但还是有机会抢回市场份额的，改变消费者心智。

　　可利用的机会就是，一个人在13岁叛逆期的时候，会在方方面面都不认同自己的父母，包括父母的消费品牌。 如果我们站在未来100年看向现在，这些新出生的人就是增量市场。刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有自己选择的权利，我们要在那个时间点告诉他，“年轻人应该喝百事可乐”，这个口号是可口可乐是打不了的，也不能有的定位。 这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐，而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻，还会继续喝百事可乐。

　　所以，存量市场也是有机会的，很大程度上取决于你能在多大程度上和第一名做出差异化。

　　八、高频低频 前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频、低频和互联网的关系很大。互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频打低频就具备优势。 美团在酒店在线预订业务上就是用的这个策略，美团在这个业务上是完全的后进者。美团比先行者晚10年进入酒店在线预订行业，但是后来居上。 对大部分人来说，在线预订酒店是一个相对低频的行为，这会导致想订酒店的时候，会更倾向于打开手机里已经安装的、恰好有酒店预订功能的，而不是去应用市场里再下载一个，甚至可能没注册过的。

　　高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。 当然，还有一个重要原因是前面一节提到的增量与存量，美团酒店虽然晚了10多年才进入这个行业，但是2010年在线%左右，还有巨大的增量市场，美团酒店很好地抓住了增量市场的机会。 大家换手机的频率大概是2年，换下一款手机的时候原来的都不在了，少部分人是把原来的一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么。 所以，高频软件，消费者比较可能先装回来，而且高频软件通常会比较靠前，处于手机里非常优越的位置，这导致高频打低频就很容易。 九、入场时机

　　天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。 即便孟子的观点在战争中是成立的，也并不能认为在战争中成立的理论，在商业上就一定成立。

　　时机是非常重要的，重要性怎么强调都不为过，入场太早和太晚都不行。 最近一段时间，互联网行业里最火热、最激烈的行业是社区团购，在过去的不到一个季度的时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴、京东这几个体量比较大的公司都决定进场了，因为再不进场就已经来不及了。 时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人大把投钱进去，所以即便是错的机会，也有可能拿到钱。 2003年，我和王兴开始做社交网站，2005年做校内网，第一波就有30几个同行，后来都倒闭了，第二波又有30几个同行，校内网团队是唯一一个两次机会都参加了的团队。

　　越重要的事情越难判断。其实即使是一家大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。 结论有两个，一是马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。 二是我自己的结论，只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭这件事，对大公司和小公司都很难。

　　因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。 有一天创业也好，还是在公司内搞新业务也好，千万不要说：兄弟们机会来了这次搞一把大的。那你多半会掉到坑里。